大连供电公司隶属于辽宁省电力有限公司，是国家大一型供电企业,承担着大连地区7区、3市（县级）、1县的供电任务，供电区域1.26万平方公里，拥有客户140万户，2004年公司售电量125.82亿千瓦时，全社会用电量154.64亿千瓦时，最大电力255万千瓦。
    一、全程联动服务管理的产生背景
    随着改革开放的不断深入，大连供电公司也进入快步发展的轨道，在公司上下的共同努力下，公司的综合实力明显提高，并于1998年率先进入全国一流供电企业行列。被授予全国一流供电企业后，公司还要不要发展？以什么样的标准和态度发展？综观国内外环境，机遇和挑战并存，公司面临许多有利条件，如国家“十五”规划提出GDP要保持7%左右的增长率，大连市也提出GDP要保持10%以上的增长速度，并要建设东北亚航运中心，这必然要求公司提供大量的电力能源保证。
随着社会经济的发展和人民生活水平的提高，公众对供电服务水平的要求越来越高，然而受计划经济时期优质服务惯性思维的影响，供电企业开展优质服务往往是一相情愿的、随心所欲的、运动式的，在服务理念上更多的是要求市场和客户去适应供电部门的要求，较少考虑客户的实际需求，并自我感觉良好，对自身被动式的服务水平和差距心中无数。为改变服务观念陈旧、服务质量和服务水平滞后于客户需求的局面，缩短服务流程，提高服务效率。公司在总结多年实践经验以及深入调查了解顾客意愿和需求的基础上，提出了实行全程联动服务管理。
    二、全程联动服务管理的主要内涵
    供电企业全程联动服务管理主要内涵是，以市场为导向、以客户为关注焦点，改进供电服务质量机制，把客户作为企业的重要资源，把零散的、链条过长、反应迟缓的服务流程进行整合，使有限的供电服务经济发挥出最大的效用。其主要特点是全程、联动。
    全程，是指从顾客申请用电开始，即着手进行供电服务，直至顾客销户进行全程服务。在时间上，一年365天，一天24小时，实行不间断地向客户提供经济、可靠、优质的电能及其相应的需求服务。
联动，是指以顾客为关注焦点，以顾客需求为启动点（起点），组织公司相关专业，实行联动有序的电能供应服务。在空间上，公司服务范围内各个区域联网动作，可跨区服务，并以最小的服务成本，谋求客户最满意的效果，实现公司与客户的“双赢”。
    三、全程联动服务管理的主要做法
    1、提升服务理念，创建和谐服务文化
推动全程联动服务管理必须以提升服务理念为先导，形成独具大连供电特色的和谐服务文化，以和谐推动全程联动服务工作。公司经过广泛、深入的研讨，形成了以企业使命、战略目标、企业精神和价值观为主体的企业文化，通过在公司内营造浓厚的企业文化氛围，影响员工的行为方式和价值观念。
     “满足客户需求”的企业价值观包含了对客户服务的基本认识和提高服务品质的基本要求，强调了要兼顾整体客户和个别客户的利益，既重视整个客户群体的利益，也重视每一个客户满意感的提高，努力追求供电企业与电力客户的共同成功，实现双赢。公司注重强化服务意识，澄清模糊观念，让员工明白“服务是责任”、“服务是形象”、“服务是效益”、“服务是发展”、“服务是核心竞争力”的道理，牢固树立以人为本、服务至上、全员服务、真诚服务、服务创新等先进理念；坚持以顾客满意为目标，强化客户关系管理，努力用真诚博得信赖，用服务赢得支持，实现员工与员工的和谐、员工与公司的和谐、公司与客户的和谐。在企业文化的统领下，公司又形成了以服务理念和服务精神为核心的服务文化，尽力为客户提供优质的服务。提出了“感受真诚从您开始，优质服务从我先行”的客户服务理念，以充分体现供电服务“优质、方便、规范、快捷”的特点及员工真诚服务的决心。通过开展全员大讨论、对员工进行礼仪培训、开展知识竞赛等方式，为提升服务理念、提高供电服务水平和创建示范窗口营造了良好氛围。
    2、实行流程再造，构筑更适合服务客户的组织架构
    大连供电公司应用流程再造理论，对原有的服务机构--营销部门进行整合，在将原营业处、用电处合并组建市场营销部的基础上，为更好地向电力客户提供专业化、规范化的用电服务，又先后成立了客户服务中心、报装接电服务中心、需求侧管理中心。
    公司成立了客户服务中心，将其作为公司下属的独立二级机构，由营销副总经理直管，是公司客户服务工作的管理部门，负责大连供电公司客户服务工作的组织与协调。
    成立了报装接电服务中心，明确报装接电服务中心和供电营业窗口是公司的一口对外部门，改变了过去多口对外的局面。供电营业窗口受理客户用电申请后，根据各自的审批权限，供电营业窗口和报装接电服务中心分别负责组织公司内部会签、审批和对客户的答复等有关工作，其他部门无权对外。报装接电服务中心设立客户代表，供电营业窗口设立营销业务员，代表客户对报装接电业务全程办理内部所有手续，并催办竣检、验收有关事宜。
    成立了电力需求侧服务中心，增设专人负责电力需求侧管理工作，从专业角度为客户开展技术咨询和技术服务工作，实现开发与节能并举的思路，引导客户科学用电，节约用电。如对有用电需求的客户，尤其是振兴东北老工业基地项目和大连西拓北进项目客户，实施跟踪服务，提供必要的条件，促使客户早用电，为地区经济的发展当好先行官，实现了企业效益与地区经济发展的联动。
    3、完善营销现代化系统，搭建快速反应信息平台
    借助信息技术的应用，坚持以客户需求为导向，以营销自动化系统的使用为契机，优化营业管理流程，逐步实现抄（表）、核（算）、收（费）的自动化、现代化、信息化；以客户服务应用系统的升级改造，搭建快速反应信息平台，实现客户信息服务、营销服务、调度服务、工程服务、服务监督、服务改进、服务决策等的全程联动。
电力营销管理信息系统对市场开发、负荷控制、报装接电、抄核收管理、计量管理、客户服务等营销业务和经营管理工作的全过程，实现了从申请、流程运行、过程监督、异常信息记载到任务派工的方便快捷管理，同时具备了过程监控、结果控制、查询管理、辅助分析等功能。
    客户服务应用系统以呼叫中心为基础，以配电地理信息、营销自动化系统等为依托，应用现代化通讯及计算机技术，全天24小时为客户提供咨询、查询、投诉、举报、故障报修、业扩报装、停电信息发布等多种服务业务。
    4、整合并重建服务制度，实现优质服务常态化
    为确保全程联动服务管理工作的实施，公司梳理了营销服务各项制度和规范，把全体员工认同的文化理念用制度规定下来，渗透到全程联动服务的全过程，渗透到各个管理环节，建立起科学规范的内部管控体系，建立和健全服务制度。
    客户服务中心成立后，组织制定了《大连供电公司客户服务管理标准》，明确了客服工作流程及流程各环节的管理职责及内容，制定了客户服务中心主任、服务管理、客服值长、客户服务员等岗位工作标准，明确了各自的工作职责。
    建立了一整套的日、周、月、季、年的信息联动制度。即日客户信息分析制度，通过客户服务中心各值的每日交接班，了解和汇总每日工作情况、系统情况、服务满意状况及投诉状况等，提出改进要求，并监督这些要求的落实；周信息反馈制度，客户服务中心对一周服务工作的总结，将客户的信息和服务工作信息编辑《客户信息快递》发布给相关的部门、单位和领导，相关部门、单位和领导对反映的信息进行处理，再将结果反馈给客户服务中心，并在下周《客户信息快递》上刊登；月服务质量分析会制度，每月由客户服务中心组织、各供电分公司客服主任、行风办和营销部专责参加，对一个月来的服务工作进行对比分析，提出服务管理的改进意见和建议，形成《月服务质量分析会纪要》发给相关部门、单位和领导，为相关部门、单位和领导改进管理和服务工作提供信息资源；季度客户服务工作协调会制度，每季度组织由公司总经理、党委书记、主管领导及有关专业部门参加的服务工作协调会，客户服务中心、行风办、营销部等单位要报告分析情况，针对问题，提出公司整体服务改进措施，并限期整改提高；年度客户服务工作互查制度，按月由客户服务中心组织各供电公司的客服主任对各供电分公司的客户服务工作进行互查，既相互检查服务工作，又进行同业对标学习，相互取长补短，推动全公司的服务管理工作；年度服务工作会议制度，总结一年来公司的服务工作，找出工作差距，明确改进措施，提出下年度服务的具体要求，同时表彰客户服务工作的先进集体和个人。
    5、实施特色培训，打造优质服务的员工队伍
    从建设学习型企业入手，启动素质教育工程，加强员工的培训，致力于建设一支善于学习、勇于创新、不断进娶适应大连供电全程联动服务管理运行的高素质的员工队伍。
    设立客户服务中心之时就组织研究讨论客户信息案例，研究客户可能问什么、我们该如何解答、在解答过程中应坚持的原则等等，编制了“客户信息100例”，目前已修订、充实到230多例。这些案例源于客户的需求，又不单纯是一个业务的应答，其答复的规范中包含着业务、技巧、原则和策略，在具体应用实践中，有效地防止了客户服务人员答复的随意性、不确定性及原则差错，维护了企业的服务形象和企业利益。
     在建立起知识库支撑系统的基础上，公司坚持多方式培训，即通过岗前培训、在岗培训、现场学习、现场调查、班前班后会、专家授课、专题培训、同业对标、案例培训等多种形式，对员工进行业务、技能和品质方面的培训，全面提升员工的服务技能和解决问题的能力，为广大客户提供优质的服务。
    公司还建立和实施有效激励机制，促进员工服务能力的提高。制定与实施了服务明星评选办法，按照评选标准，每月评出一位服务明星上光荣榜；制定与实施了服务立功竞赛奖励办法，在评选服务明星基础上，再评选等级立功者，促使员工自我激励，不断进步；制定与实施了服务规范奖励办法，激励员工在本职服务岗位上争先创优，并定期或不定期宣传客服工作成绩及立功员工的事迹，提高职工的成就感。
    6、优化企业与顾客互动的服务测评体系，实现持续改进
    为了建立一个好的与顾客沟通渠道，让顾客参与互动管理，公司创建了“供电企业顾客满意度测评体系”，对电能产品质量和服务质量进行综合测评，一方面通过调查测评充分了解广大客户对公司的意见和建议，找到关键问题并持续改进，另一方面也通过这项工作建立一个与客户沟通互动的桥梁，直接或间接表达公司的意愿、态度。
    供电企业测评顾客满意度的意义不仅在于业内兄弟单位之间的对标比较，或者自身的过去与现在相比较，更重要的是通过测评，找出差距，改进和提高供电服务质量，实现企业和客户的共同发展。通过对顾客满意信息的收集、统计、分析，及时纠正工作和服务偏差，确保了公司服务质量不断提升。
    为多方式与客户开展互动，近期公司还开展了两级领导服务热线周活动，定于每月第二周为公司领导服务热线周活动，公司级及分公司级两级领导分别走进95598供电服务热线，接听客户电话，一方面近距离服务于客户，另一方面了解客户需求，引导工作方向。通过热线周活动，不仅各级领导从中受益，同时也促进了职工服务的自觉性，得到客户的积极反响，更为进一步改进服务工作打下良好的基矗。
    四、全程联动服务管理的主要成效
    1、提升了全员的服务理念
      通过实行全程联动服务，公司最大的收益是提升了全员的服务理念，实现了由被动的坐等服务转变为主动服务、全程服务；由热情服务、微笑服务延伸到包括质量效率在内的联动服务；由基础服务延伸到知识服务；由窗口服务拓展到电话服务、网上服务；由\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\"我提供什么服务你就接受什么服务\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\"的单边服务转变为人性化的互动服务；由粗略的服务转变为精细化服务；由“方便自己”转变为“方便客户”。
    2、改善了供电服务品质
    几年来，通过实行全程联动服务，大连200余万城乡电力客户亲身感受到“人民电业为人民”的体贴服务，确保了重大活动和重点工程安全经济用电。
    大连供电公司的电压合格率一直保持在较高的水平上，顾客满意率达到96.19%。在2004年辽宁省行风民主评议群众问卷调查中，大连供电公司名列全市社会服务类第一。
    3、提高了公司经济效益，实现了可持续发展
    2004年公司完成售电量125.82亿千瓦时，比上年同期增长9.23％。完成平均电价494.75元/千千瓦时，同比提高1.04元/千千瓦时。电费回收完成66.3亿元，比上年同期增长14.41%；电费上缴率为100%；内部利润完成1.31亿元，比辽宁省电力有限公司下达的基数指标增加80.66%。