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制冷企业以提升市场响应速度为目标的信息系统集成管理
2019-09-20 14:22:36   来源:   点击:

2017年第23届全国企业管理现代化创新成果二等奖

制冷企业以提升市场响应速度为目标的信息系统集成管理

大连冷冻机股份有限公司


    大连冷冻机股份有限公司(以下简称“大冷”)始建于1930年,是中国工业制冷行业领军企业—大连冰山集团有限公司的核心企业。大冷是大连市首批上市企业。1993年12月8日,公司A股于深交所挂牌交易(股票简称:大冷股份;股票代码:000530);1998年3月20日,大冷B股于深交所挂牌交易(股票简称:大冷B;股票代码:200530)。大冷专注制冷空调领域,围绕工业制冷、食品冷冻冷藏、中央及商用空调、制冷部件、工程服务等冷热五大事业领域,打造了我国最完备的冷热产业带,构建了从最初一公里到最后一百米的全程冷链产品和解决方案,服务全球50多个国家和地区,代表了中国制冷技术的发展水平,是我国唯一掌握全部制冷关键技术的绿色装备企业。大冷拥有下属25家控股和联营公司,2015年实现营业收入160,752万元,实现利润总额13,595 万元,资产总额:408,250万元,利税总额:24,992万元,职工人数1,291人。

    一、制冷企业以提升市场响应速度为目标的信息系统集成管理的背景

    (一)新组织、新理念、新投资下现代企业一体化管理的需要

    大冷股份作为冰山集团的核心企业,2014年新一届董事会提出围绕价值经营理念,全面推进公司一体化经营战略。公司管理层运用国际化的经营管理思想,提出“引领创新、创造价值”的经营理念,以大冷母公司为核心,推进一体化经营,整合内外资源,升级产业链条,创新商业模式,加强技术创新,全面提升和拓宽事业规模和发展空间,提高员工福祉,实现持续健康和谐发展。面对是一个老工厂,工艺流程和设施布局已不能完全跟上新形势和市场发展要求,面对一个老企业,管理手段仍然比较传统,推进一体化经营和“工程+服务+综合提案+产品+互联网”创新商业模式都离不开信息系统的支持,而沿用而现有的信息化系统已不能适应和满足新发展、新变革和新管理的需要。按照大冷新的战略发展规划目标和规划方案,在大连金普新区将重建一座新工厂实施全厂搬迁改造。通过搬迁改造过程中的业务流程再造、组织机构优化、事业布局完善,以及新技术、新工艺、新设备的导入,重新建设一个信息化、智能化工厂。新工厂将明显提高大冷产品技术水平、生产工艺水平、生产运营效率,明显提升制造能力、产品品质,更好满足竞争形势和市场发展要求。目前搬迁在即,信息化平台和相关系统支持是实现目标的基础,智能化工厂需要智能制造系统的支撑和保障。

    (二)实现大冷内部管理优化的需要

    2008年始国内及国际经济环境发生了极大的变化,经营增长面临较大压力,制冷空调行业经济增长面临很大不确定性,连年业内主营业务收入增速放缓,经营压力增大,市场需求结构变化改变了行业产品需求领域,传统产品增量需求比重下降,主营业务利润降低。2015年中国制冷空调工业协会统计制冷企业利润总额降幅36.9%。为确保公司对外快速对应市场满足客户需求,积极为客户创造价值的同时提升企业盈利能力;对内全面提升质量水平和管理水平,积极发掘和降低成本,提高更强的抗风险能力。大冷自1993年深交所上市以来后,从最初的总账会计系统,到后来的财务核算管理系统逐步引进和利用信息化手段。随后为满足基层的管理需求通过自行开发等方式陆续又开发了销售管理、精益生产、质量管理等单独的系统,但原系统多为部门级系统,底层数据多在各自的系统中运行,信息孤岛、信息不共享,没有统一数据规范,各系统的管理内容和格式与财务核算系统尚有差异,财务核算和分析需要财务人员耗费更多的人力投入,大冷管理跨度、深度与细度需要全面提升,资源整合和管理手段的提升迫在眉睫。

    (三)大冷具备信息化集成管理的基础

    信息化与工业化的逐步深入融合为行业发展开拓了新思路,行业企业顺势而变,结合大数据、云计算、物联网、移动互联等先进理念和技术手段,充分利用信息化高速发展的时代机遇,探索将更多的信息化思维诸如注入制冷空调产品的设计、制造、服务链条各环节以及产品的使用、诊断、维保等领域。作为行业领军企业冰山集团的核心企业,大冷认识到在机遇与挑战并存的宏观形势下,实现大冷内外协同合作,提高效率、提高质量、提高企业整体竞争能力的一体化信息化集成管理成为大冷顺应行业发展、满足客户需求的必然选择。而现有在岗的人员的计算机应用能力普遍提高,已充分具备了实施信息化管理的操作基础和理论基础,很多管理人员完全可以运用数据进行自我分析和管理推进,创新管理思想和方案更趋成熟,系统的全面整合,管理流程的有序规划,控制节点的管控机制、数据上下贯通等管理手段和方法已经深入至管理团队的每个人,管理者迫切需求能满足大冷变革转型、创新提升的信息化手段来实现其管理目标,企业文化基础和启动实施信息化全面集成条件已经形成。

    二、制冷企业以提升市场响应速度为目标的信息系统集成管理的内涵和主要做法

    大冷依据“引领创新、创造价值”的经营理念,利用搬迁改造契机,以改造升级的信息系统集成平台为支撑,通过梳理优化流程,调整组织机构,重造基础数据等手段建立了以PDM、ERP为主体的全面集成的信息化体系(见图1)。经过细致的调研分析确定新的业务系统流程,规划了整体解决方案,并结合离散制造业的经营、管理特点,运用科学严谨地实施方法对重点难点问题突破落地,使得实施工作顺利开展。为制冷企业全面转型升级、效率提升、提高价值创造能力发挥了积极的作用,达到通过信息系统集成提高企业价值创造能力的目的。

    (四)规划了切实可行的“三个一工程”总体目标

    2013年进行了长达一年的充分选型和现场调研工作,充分规避和预防前期工作做的不充分,导致任务目标不明确,造成产品不适合、投资失败或部分完成的项目风险,外请行业专家结合大冷管理需求,制定了切实可行的”三个一工程”总体目标,即:一个平台、一个系统、一个体系。

    一个平台:集成应用平台,搭建柔性、可扩展的、全面集成的多组织信息化应用平台,提升大冷股份整体管理水平,支撑大冷股份战略实现,通过信息化系统建设,实现业务活动与管理过程相融合,保证信息的真实性、及时性、准确性和完整性,为经营决策提供科学的手段与依据。

    一个系统:业务协同系统,以系统全过程监控为核心,通过营销服务一体化、设计制造一体化,建立涵盖市场营销、产品研发与设计、生产计划与执行、质量管理、服务维保、财务管控、人力资源等核心业务的精细化计划协同体系,压缩供应链周期,快速响应市场需求,减少资金占压,降低成本。

    一个体系:集团管控体系,实现业务与财务的一体化应用,实现业务流正向自动传递,逆向追踪查询;通过统一会计科目、统一核算准则,建立集团多层级的核算管理体系;运用多种管理会计工具,推动财务职能由核算型向管理型转变,为企业经营决策提供更多的管理支持。

    (五)空前力度的组织变革及制度、绩效考核保障

    1.组建企业内部专项团队

    吸取之前信息化经验,在2013年4月组建了企业内部核心项目组,由总经理、财务总监任组长,信息、生产、采购、销售、设计10余名主管组成项目小组,小组的主要职责:1)研究制订信息化建设规划及实施方案;2)研讨项目推进计划和各业务模块工作流程和解决方案;3)根据项目需求提出大冷进行资源整合和组织结构调整方案;4)组织实施相关应用技能培训;5)推进信息化项目计划实施6)定期召开交流例会会议。广泛征求各部门在项目实施过程中的意见和建议,推进解决实施过程中的出现的问题。通过项目小组的全程参与项目推进,保障了各业务有序开展和系统有机结合,为项目的顺利实施推进提供了有效保障。

    2.组织机构优化调整

    2014年3月开始,逐步建立以责任中心为主体的组织架构,实现部门岗位、业务重组。通过对原有部门分工、职责的分析,进行了组织机构的调整,将原32个部门缩减为22个部门。

    生产革新部由原研发本部划归到生产统括本部,人事部工时定额职能、车间工艺路线编制职能、生产管理部制造BOM编制职能划归到生产革新部,涉及人员全部转移,由生产革新部全面负责制造BOM、工艺路线、工时定额、材料计算工作。

    取消车间二级成本核算,成本员转岗,成本核算由财务部一名专员负责,成本计算由系统自动完成。

原生产管理部外协采购职能、成产车间的外购职能全部并入资材部。

    成立标准化管理专门小组,负责制定和管理信息化相关基础数据的编码规则(物料编码、供应商编码、客户编码、部门编码、员工编码等);负责维护企业经营所需要的基础数据档案(物料、供应商、客户、部门、人员、计量单位、标准科目等)编制;负责制定产品结构(BOM)规则。

    通过部门岗位、业务重组,理顺了对应PDM、ERP系统的管理流程和规范,为系统和业务的充分融合,效率提升、全面实施提供了有利的组织保证。

    3.会议制度、考核激励方案作为各项工作落地的制度保障

    2014年1月开始制定了由总经理、副总经理和具体业务担当参加的周例会、月例会、季度例会和专项会议制度以保证有效沟通和执行。会上项目组先做阶段汇报,之后做专项问题说明,能在会上解决的,决不拖延,不能解决的做下一步专项会议研讨,这样在组织调整、人员调整、业务流程梳理、方案制定等方面都是在各会议上决定并下发。

    为保障实施的顺畅和数据管理的高效,提高骨干人员的积极性,制定了《信息化推进奖励方案》并实施奖金发放。将实施效果纳入部门负责人KPI考核指标;将整体业务流程编制关键考核节点以周报(见表1)形式予以发布和予以考核。

    此项考核工作从上线一直持续推进。每周对40种主要业务数据执行情况及存在问题进行通报,要求担当部门对问题数据和业务在本周内整改完毕,极大地消化和推进了计划进度和问题解决,有利保证了系统运行持续有效。

    (六)构筑高度集成的信息化管理平台

    1.选择专业软件商

    作为PDM、ERP系统集成的大型信息化项目,需要将原有各部门级系统替换或整合,基本数据重新梳理、流程优化再造,打造全新的核心业务平台,复杂程度可想而知,软件厂商选择尤为重要。结合大冷机械制造行业的特点和营运实际,制定了软件商的必要条件:有丰富的离散制造行业经验,支撑集团化数据集成能力,有强大软件开发团队保障,有类似大型软件实施经验,最好为本地企业。2013年12月,选型期间通过对国内、国外多家厂商比较分析,大连本地一家软件厂商符合条件,最终成为携手同行的合作伙伴。事实证明此项选择对后续实施、开发极为重要,是系统成功有效保障。

    2.选定一体化标准软件平台

    大冷充分吸取之前信息化教训,制定了选择软件系统的必要条件:能承载一体化业务和数据,有良好扩展能力和升级能力,软件标准化程度高,软件产品行业领先,向上、向下集成良好,一次性投入及后续运营性价比高等,2013年12月经过充分调研和成功案例走访后,选择了国内最好软件厂商提供的ERP+PDM一体化平台软件,符合造型条件中对平台软件的所有要求。

    3.定制化操作手册、管理规定是系统成功上线技能保障

    2014年6月随着培训和测试的深入,开始以企业自身骨干为主编制业务操作手册,由主要业务人员在培训及流程梳理的同时,对照系统进行手册编码,并经过几个版本的完善,审核通过,最终形成覆盖全业务并能指导实际业务操作手册,各模块操作手册共计13本,6万余字。经过这种编制过程,各主要业务人员的培训效果及对应业务系统的熟悉程度大大提高,上线后很快适应了新系统,并在有问题时找到解决问题的办法。

    4.流程梳理及方案规划是业务落地的有效保障

    从2014年1月开始,经过半年调研和方案编写、评审,最终梳理大冷98个业务流程,13册3万字的解决方案,各流程包括业务流、审批流、权限配置等全部功能描述,整个流程清晰、直观,大冷各业务在新系统中运用解决方案得到充分论证和全面说明,为业务落地提供保障。

    5.统一登陆规范

    本次规划系统要实现单点登陆,即登陆各系统用户名及密码统一且在一个界面实现登陆,一期实现登陆编码统一,二期实现单点登陆,主要系统OA\ERP\PDM已经实现登陆编码一致,为后期统一系统管理打下良好基础。

    6.搭建集成的硬件服务器环境

考虑方便管理、降低成本,本次硬件服务器等方案规划做了高度集成,主要有ERP应用服务器、PDM应用服务器,PDM\ERP数据库,测试服务器,存储及备份系统,本次统一使用SQLSERVER作为数据库,PDM\ERP数据源集成,后面对应同一数据存储及备份设备。

    7.良好的集成系统接口满足度及客户化开发的深度

    由于大冷本次选择一个厂商提供的PDM\ERP系统,接口的满足度较高,PDM和ERP之间使用标准接口,不用再开发。CAD与PDM之间在标准接口基础上做了易用性开发,CAPP与PDM之间做的开发工作较大,但是因为选择本地有开发能力的公司,这部分工作得以保证。

    系统集成涉及的客户化开发工作全部在企业自身软件平台上开展,由软件公司与企业自身开发人员共同开发完成,这样不但有效保证二次开发工作持续优化、同时培养了企业内部开发团队。信息化项目验收结束后,后续的深入优化才刚刚开始,这时只有内部有强大的实施和开发队伍,才能深入应用系统,结合实际需要将业务集成、优化开发、查询、报表、大数据分析更深入开展。

    8.全面梳理基础数据,形成管理规范

    按照内部控制规范的要求,通过本次集成实施,系统基础数据维护职责明确、编码规范、流程清晰,料品、BOM全部由PDM系统产生,ERP系统只使用不创建,客户、供应商统一在ERP数据中心由信息部专人创建,之后下发到需要的组织中,保证数据唯一性和集成共享,不但保证了不相容岗位职务分离,业务处理和业务审批分离、资产保管和账务分离等,在提高效率的同时大大减少了重复录入的错误几率,实现数据共享、统一规范。

    本次基础数据是对原有部门级系统信息数据孤岛严重的情况下进行的,原有ERP(供应链+财务)、精益生产、CAPP系统各自积累不同基本数据,ERP系统有物料和财务数据,精益生产为工艺路线及车间在产、半成品、成品在库,CAPP为技术物料及BOM数据,这些数据各自编码规则不同,属性描述不一致,但都是大冷核心数据,且有交叉,经过分析后认为任何一个系统的数据都无法代表大冷,且规则、规范不清楚,为此成立专门编码小组,物料统一由编码小组按新的编码规划进行编制及系统内新建,建议物料编码错误反馈流程,各业务部门发现物料错误及时反馈到编码小组进行判定修正。同时以技术的CAPP为基础,梳理物料基础数据,以这部分数据作为核心数据,进行编码,其它系统数据与这部分数据进行比对,对于原ERP中有库存的物料指定新的编码,对新发生的物料在最后上线前的一个月集中指定编码。从2014年3月开始,经过5个月数据梳理,在库的1万多种物料在上线前全部指定新物料编码完毕,为新ERP系统上线打下坚实的基础。

    系统上线后料品数据在PDM系统进行编码管理,ERP系统不在新建编码,保证两个系统为一元化数据,大冷的物料基础数据达到统一、规范,形成基础数据管理导图(见图2)。

    (七)构建价值创造能力的一体化管理体系

    1.设计管理全面信息化,为设计创新提供数据管理平台保障,与生产高效协同

    研发技术资料全部电子化管理,建立企业级的基于权限管控的技术资料库,集中管理企业所有产品的电子图纸、工艺文件等技术资料;实现电子图纸的打印控制,统一蓝图的更改和发放管理。从而规避技术资料丢失、泄密等管理风险,规范技术资料的管理行为,实现了技术信息共享。

    BOM数据规范化管理,在PDM系统通过CAD集成接口获取设计BOM,并按工艺规程要求调整BOM结构、计算材料定额、规划工艺路线,从而将设计BOM转化为制造BOM。规范化的制造BOM能满足生产计划制定自动化的要求,消除原手工整理的工作量,提高生产计划制定的效率,减少生产计划制定的差错率。

    设计过程全部项目管理,在PDM系统中规划了标准的设计流程,制定可复制的项目管理框架,通过项目管理功能跟踪和管理项目进度。并与生产部共享项目进度,确保生产部能够随时了解项目进展情况。

    在设计变更管控方面,所有变更必须通过PDM完成,不允许直接更改归档数据。变更后会自动下发给相关人员,并通过消息自动提醒接收。促进了对变更的及时处理,确保变更的一致性。

    推进设计与生产高效协同,设计人员依据图纸创建设计BOM,工艺人员依据设计BOM和工艺要求创建制造BOM;通过统一应用平台(UAP),PDM系统与U9系统无缝集成,制造BOM随后被复制到U9系统,供生产部门排产使用。在U9系统中,生产部依据制造BOM运算MRP,可迅速制定生产计划,效率高,差错率低。从而实现了设计与生产的数据及业务协同。

    2.推进生产计划精细化管理

    计划方式由粗变细,生产计划全部在系统由MRP运算生成,实时分析库存、在途、在产、占用,业务数据的全面性和准确性保证了生产计划运算的效率,生产部按周做计划,计划周期大为缩短,不可控人因素的影响程度变小,计划变更在系统内完成、容易控制;采用按需生产,库存储备量大为减少。

    推进计划对关键物料的管理,建立JIT标识,有效跟踪了计划执行情况,库存占用时间大为缩短。

    生产计划范围全覆盖,由于业务模块的全覆盖,保证了依据制造BOM可以将所有物料的生产计划、采购计划、外协计划全部制定出来,全部采用系统管理。

    3.打造财务管理的精细化管理体系

    财务业务一体化集成,原财务与业务数据为多个独立系统分割,无法财务业务集成,本次将销售、采购、库存、资产、生产、成本等全部业务与财务集成,拓展了集成的广度,加深了集成的深度。ERP系统会通过自动会计平台自动将基础业务单据转化为记帐分录,财务人员只需审核确认,即可自动记账。实现了业务驱动财务,大大减轻了会计人员的工作强度,提高了工作效率化管理。

    账龄细化管理,原大冷财务应收、应付、存货台账主要靠手工管理,工作量大。账龄分析一年一次,跨度大,细度也不够,难以对应收、应付、存货的账龄进行有效管理。本次集成应用后在ERP财务模块中可随时进行账龄分析,账款预警机制更加健全,如应收账龄可形成到期应收账款明细表和逾期应收账款明细表,保证了财务管理工作效率和工作质量。

    完善价格管理,原系统只有标准件、外购件纳入价格体系,无法满足大冷价格管控的需要。本次系统升级后扩大了计划价格、降成本基准价格、采购限价三级价格体系的覆盖面,将所有物料均难入价格体系管理,促进了计划价格为公司物料周转、销售报价、预算管理等提供便捷的支持,促进了降成本基准价格为提升公司内部节能降耗发挥更大的作用,促进了采购限价对采购合同和发票的控制。

    成本核算过程大大简化、更易于成本追溯:成本采用二级核算模式,车间由5名成本员首先进行成本数据的统计和整理,再由财务部进行成本核算。核算过程通常需要4天左右,成本核算效率低。由于成本核算过程复杂,对人的经验依赖性强,关键人员离岗后,新人需要很长时间才能熟悉业务。本次成本集成管理后成本采用集中核算模式,只需要1名成本会计在U9系统中确认是否具备核算条件,成本核算过程自动完成。不仅省掉了成本员,而且从核算准备到核算完成通常不超过2天,提高了成本核算效率。成本核算的处理流程都固化在了ERP系统中,对人的依赖性大为降低,无论谁接手都很容易熟悉和掌握。可以最终追溯成本的形成过程;可形成单台成本价差分析表(量差、价差)为成本管控提供了依据。

    4.加强生产过程管控

    加强对缺料的管理,原生产缺料情况缺少预判的工具,由于缺料而导致的停工待料常有发生,不仅打乱了生产节奏,也导致生产计划无法按期完成。生产变更和计划变更频繁,车间主任基本上是救火队员。系统集成改造后ERP系统的齐套分析功能,预知未来几天可能出现的缺料情况,提前协调外协、采购部门或上游车间,必要时可通过调整生产计划统筹调度。使生产变更和计划变更有序可控,减少了停工待料等异常情况的发生。

    产品全生命周期透明管理,原来产品的全生命周期过程分散在两个系统之中,各自独立,无法形成统一的脉络,只能分别追溯。按项目管理生产过程,集成改造后的ERP系统在每个生产订单上都打印有项目号,根据项目号可以将采购、外协、仓储、生产、财务等诸环节串联起来,确保所有工作都围绕确定的项目展开,实现了生产过程的一体化跟踪。

    明确生产管理权责,原生产计划员制定的生产计划下发到车间后,车间主任常会根据自己的判断对生产任务量进行修改,或多做或少做,导致计划无法被严格执行,破坏了生产规划的整体性,增加了生产脱期的风险。系统集成改造后严格限制了车间主任的权限,不再允许其对生产任务量进行调整,并规定生产计划必须严格执行,所有调整均需通过生产计划员完成。从而提高了生产计划执行的严肃性、确保了生产规划的完整性、规避了生产拖期的风险。

    5.打造物流管理体系

    仓库统一管理,原仓库分散到不同的部门进行管理,其中外购件库由采购部管理,外协件、零部件、半成品库库由生产部管理,成品库由销售部管理。在本次信息集成前,公司成立物流部,所有仓库都统一到物流部管理,统一了仓库管理流程、规范了仓库管理行为。

    加强出入库控制,原仓库管理分散,无法对库存物资进行有效管控,特别是生产领料、完工入库领域,限额领料一直无法落实、发料随意等现象无法杜绝,未入先发等现象屡禁不止。物流部成立后,明确了部门职责,加强了物料出入库控制,结合U9系统的使用,落实了限额领料、无依据不发料、未入库不发货等仓库管理要求。

    三、制冷企业以提升市场响应速度为目标的信息系统集成管理的效果

    1.信息化系统集成管理成型,价值管理效果日益显现

    大冷本次信息系统集成,搭建柔性、可扩展的、全面集成的多组织信息化应用平台,构建了统一的信息管理平台,消除了信息孤岛,统一了基础数据,打通了数据链条,实现了信息共享,数据、业务可追溯和多维度查询分析,提升大冷股份整体管理水平,支撑大冷企业战略实现。并且重新梳理规范了企业的标准流程和管理规范,强化管理控制,夯实了大冷的管理基础,改善了管理手段,全面提升了大冷的管理能力和水平,实现设计与生产的协同,生产计划的精细化,加强了生产过程管控,提高了物流管理水平,实现了财务管理精细化和财务业务一体化程度的不断提高。企业对应市场的反应能力和业务处理能力快速提高,决策依据更加充分,为企业持续发展和价值创造能力提升奠定了基础。

    2.促进了企业价值创造能力的提升,经济效益显著

    价值创造能力体现在大冷通过集成化的信息管理平台在各管理环节实现降低成本:如实现成本核算自动化,成本核算人员由6人减少到1人,每年节省人员成本35万元左右;实现设计数据共享,需要晒印的蓝图由7套变成5套,每年省8万多元;材料领料单,由3联变2联,物料由一料一单变多料一单,节省纸张、油墨等至少原来的70%左右。对关键采购件建立JIT标识,实现按需采购,每年减少库存积压800到1000万元。工作效率明显提高、质量得到较大提升,更好的满足了市场需求:大冷本次信息系统集成,实现了设计、销售、生产、财务全面的一体化管理。其中生产配套计划编制时间从5天缩短为1天;成本核算时间由4天降为2天,提高了1倍,应收台账记账效率提高40%;出具账龄表(应收、应付、库龄)的时间由2天变不到1分钟;获取数据的时间缩短80%以上;数据质量大大提升,数据唯一,重码率大大减低,一致性95%以上;绝大部分产品建立了规范的制造BOM,覆盖率95%以上;配套计划制定的精确度提高了25%。2015年在全行业发展不景气的情况下,实现全年营业收入和利润较前期均增长10%以上。

    (成果创造人:纪志坚、刘凯、荣艳、张永明、张彬彬、王湘晖、侯昌海、张军、陈光年、隋宝庆、张广辉、丁毅)


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