陈春花：数字经济与实体经济的价值共生
2022-03-17 10:32:26   来源：   点击：

    我认为，当今存在两种企业，一种是数字化转型者，一种是数字化颠覆者。从行业视角看，数字化基本按照三种状态在推进。一是数字化提供附加价值，二是数字化提供颠覆价值，三是数字化提供价值链主导的组织。

    数字技术使得企业所属的行业出现了联动效应。联动效应表现在三个方面，一是场景连通，当场景被连通的时候，整个产业上下游关系就会改变，无论是国企还是民企，在整个价值链上，必须是共生关系。因为场景贯通，上下游关系改变后，价值空间变了。二是数据贯通，因为数据本身的贯通，原本完全不相关的行业，被贯穿在一起，产生共振。三是价值互通，在不同场景下把数据的关系和用户融合，是在可控的成本下构建巨大的磁场价值体系。

    从企业经营视角看，数字化正在吞噬整个有形的工业。如果以原有工业视角来理解，而不是以新的方式理解它的变化，我们可能会认为数字化没有带来更多的发展机会。如果我们真的理解数字化，形成新的价值空间，还是大有发展良机。这也是我特别关注组织这个概念，并不断研究的根本原因，我们必须以一种新的意识、新的世界观、新的方式重构组织运行。这个重构的方式叫协同共生。

    在组织视角当中，企业组织现实环境中至少要以今天的视角面对四个现实：第一，必须保证自己是一个活的结构，一个非常开放的结构，既影响别人，也深受别人影响，能看到这样一种处在无限连接中的基本状态。第二，没人能够对正在发生和将要发生的事情有足够的了解，在理解自身和外部关系时，必须以一种动态演化的方式理解组织正在发生什么和将要发生什么。第三，我们没有办法用一种线性关系讨论将会发生什么，就像今天我们都想知道2022年会发生什么，但2022年不确定性可能是基本特征。当它是一个基本特征时，你必须采用一种非线性的、开放的以及互联的协同方式才可以接受它。第四，我引用《反脆弱》这本书中的一句话：当你寻求秩序的时候，得到的不过是表面的秩序，而当你拥抱随机性，就可以把握秩序，掌握全局。

    我们反复强调，在商不可只言商，我们必须讨论在商言社会，这就意味着要有一种新的组织计划逻辑，叫协同共生论。我们应该主动寻求协同的增效，既有组织内部的一体化，也有组织外部的成长，还有系统自净化过程。很多企业遇到障碍，不是因为自身能力不足，而是因为它跟外部协同共生的利他之心不够。如果不能理解这个价值是整体价值最优的系统工程，仅考虑企业自身发展，一定会遇到很大的障碍和冲突。

    提出协同共生论时，希望这是一个实现整体价值最优的动态过程，只有真正形成整体价值最优，才可以得到基本的发展，它有三个明确目标，一是怎么让组织内通过协同增效实现增长，二是组织怎么通过外部协同增效实现增长，三是组织内外如何协同增效实现系统自净化。2010年之前，企业市值规模达到几千亿元已非常之高，而今天苹果市值逼近三万亿美元。数字技术之下，万亿元规模已是很多企业呈现出来的基本价值空间。为什么这个空间在放大？按照传统企业来讲，企业基本内涵是由组织内部提供，当我们把协同共生融入组织内部时，会得到组织内部一体化所带来的协同增效的整体效应。同时，有一个外部效应，是产业链提供的新的更大成长空间，称之为组织外部协同。当组织外部和内部同时协同，又会得到不同行业、不同领域的相互协作共创——一个新的价值空间。这需要用四个管理方法来实现，即协同共生效应、协同共生框架、协同共生管理模式、协同共生价值重构。

    我在研究数字化的时候，也受到很多冲击，每到此时，我都会想到德鲁克的这句话——对于未来，我们唯一知道的就是它会跟现在有所不同，企图预测它，就像试着在夜晚没有灯光的乡间小道看着倒后镜开车。在德鲁克看来，预测未来最好的方式就是创造它。2022年，让我们以创造的方式协同共生，创造更多新的价值。

来源: 《企业家》杂志