2019年度辽宁省企业管理创新成果一等奖 ——深化混合所有制改革 释放合作共赢新红利
2021-01-22 17:15:04   来源：   点击：

目   录

一、企业简介3

二、混合所有制改革实施的实施背景。4

（一）企业谋发展促改革的内在要求和现实路径4

（二）国家政策鼓励和支持发展混合所有制经济5

三、混合所有制改革的主要做法7

（一）强化制度建设是实施混合所有制改革的基本保障7

（二）坚持因企施策是实施混合所有制改革的根本遵循9

1.中外合资的混合所有制模式9

2.集团控股、公众持股的上市公司混合所有制发展模式11

3.其他非上市公司的混合所有制发展模式12

四、混合所有制改革的实施效果14

（一）推动企业不断转型升级14

（二）实现国有资本保值增值15

（三）释放企业发展活力动力16

（四）促进法人治理结构完善17

（五）培养了高素质经营人才队伍18

一、企业简介

中国华录集团有限公司是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的中央企业，成立于2000年6月18日，是专业从事音视频产品及相关应用技术研发、制造、销售的大型国有企业。总部设在大连，分子公司分布在北京、上海、深圳等地，具有国家信息系统集成大型一级企业资质，通过工信部两化融合认证，拥有国家级技术研发中心2个，省市研发中心和重点实验室10余个，参与组建产业技术创新联盟超过10余个，构建了联通国际国内的营销网络。

华录集团的前身是1992年6月经国务院批准成立的中国华录电子有限公司，目的是为发展中国录像机产业，建设世界最先进的视听产品关键件生产基地，从事多媒体信息记录、存储、处理及应用，创造和满足人们的时尚生活。经过不断的产业结构调整和产品结构调整，企业经济效益稳步提升，规模逐年扩大。2013年初，华录集团整体重组了中国唱片总公司。目前，华录集团共拥有控股企业58家，上市公司2家。

中国华录集团定位于以信息产业为基础的新型文化产业集团，构建了数字音视频终端、内容、服务三大产业板块，形成了以光存储技术为核心的“1+N”产业发展战略。企业拥有国内最完整的数字高清音视频产业链，“中国高清第一品牌”、“中国智能交通领先品牌”；获得国内影视剧“最有影响力企业”和“国家文化出口重点企业”“2019年中国电子行业100强”“全国电子信息行业优秀企业”等荣誉称号。同时，拥有在海内外具有重要影响力的民族文化品牌“中国唱片（CRC）”。2017-2019年连续三届被中宣部认定为“全国文化企业三十强”，是经中宣部、科技部认定的国家文化和科技融合示范基地。

二、混合所有制改革实施的实施背景。

国有企业是中国特色社会主义的重要政治基础和物质基础，其改革探索历程可谓栉风沐雨、筚路蓝缕。而混改作为国有企业改革的重要突破口，华录集团勇毅笃行的步伐从未停止，一直在路上。

（一）企业谋发展促改革的内在要求和现实路径

1992年，党的十四大明确提出了我国经济体制改革的目标是“建立社会主义市场经济体制”。同年6月，华录集团的前身中国华录电子有限公司为发展我国独立自主的录像机核心技术，由国务院批准正式组建，“中华第一录”应运而生。然而，好景不长，随着模拟技术被虚拟技术迅速代替，虚拟技术被数字技术更替，录像机产业转瞬便成了明日黄花，刚刚“诞生”的华录尚未来得及施展拳脚就在激烈的市场化竞争和产业更迭中败下阵来，不得不接受重组整合。2000年，由“债转股”形成的中国华录集团正式成立。作为一家没有“垄断性”资源的中央企业，面临着资本金不足、管理水平不高、经营意识不强、市场对接不够等缺陷短板。华录集团痛定思痛、总结经验教训，坚持眼睛向内、脚步向外，按照现代企业制度，从变革体制机制入手，把实施混合所有制改革作为“先手棋”，用产权上的加法，换取经济活力的乘法。通过鼓励下属子企业走混改的发展路子，在积极引入民营资本、外商资本等非公资本的同时，也为企业带来了更为先进的管理经验、更加领先的研发技术、更具敏锐的市场意识和更加专业的经营人才。多种所有制经济融合的物理反应迅速产生“化学反应”，市场化改革提速、产业结构调整加快、自主创新能力加强，产业转型升级的红利持续释放。华录集团也从一家生产低端初级产品的工厂型公司过渡到提供较高附加值产品和服务的产业公司，并逐步在大数据、智能交通、文化传媒、影视音乐等多个行业领域获得国家、社会和市场的认可，营收规模逐年扩大、经济效益持续走高，向着做强做优做大国有企业的目标迈出了更加坚实的步伐。

（二）国家政策鼓励和支持发展混合所有制经济

我国历来重视和鼓励发展混合所有制经济。特别是党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央更是出台了一系列政策措施，支持国有企业大力实施混合所有制改革。2015年9月，中共中央国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号）。这是新时代指导和推进国企改革的纲领性文件，从总体要求、发展混合所有制经济、完善现代企业制度等六大方面提出国企改革的目标和举措。2015年9月24日，国务院发布《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》（国发〔2015〕54号），在22号文顶层设计的基础上对混改进行了原则性架构搭设，具体明确了在国企市场化改革的大方向下混合所有制经济的发展方式。2017年11月，国家发改委等八部委发布了《关于深化混合所有制改革试点若干政策的意见》（发改经体〔2017〕2057号），进一步在国有资产定价机制、职工劳动关系、集团层面混改、员工持股等核心原则问题上给予明确原则规定。2019年11月，国务院国资委颁布了《中央企业混合所有制改革操作指引》（国资产权〔2019〕653号），对混改的实施步骤及操作规范进一步予以了明确。可以说，党和国家对混合所有制经济的大力支持，为国有企业落地实施混改指明了方向，铺好了道路，并逐步形成宏观顶层设计和微观底层操作相互推动、互相完善、不断丰富的生动实践。

国家混改政策梳理图

三、混合所有制改革的主要做法

国有企业改革是我国全面深化改革的重中之重，而国企混改又被视为其中最难啃的一块“硬骨头”，具有牵一发动全身的影响。华录集团作为辽宁省唯一一家以信息和文化产业为主业的商业一类中央企业，在混改的深水区中不断涉险滩、闯难关，并形成了其鲜明的特点和宝贵的经验。

（一）强化制度建设是实施混合所有制改革的基本保障

为建立规范、有效、科学的决策体系和决策机制，加强风险管控，确保混合所有制工作有序推进、稳步实施。华录集团在严格遵守国家法律法规和国资委混改有关政策规定的同时，始终将“依法治企”的理念贯彻始终。结合企业实际，加紧推进和完善制度建设，夯基垒台、立梁架柱，陆续制定出台了诸如《中国华录集团有限公司投资管理办法》《中国华录集团有限公司战略规划管理办法》《中国华录集团有限公司子企业经营业绩考核办法》等一系列制度保障措施。随着战略规划、投资管理、产权交易、资产评估、加强党的建设、人力资源、业绩考核、后评价管理、防止国有资产流失等多个领域配套文件的相继发布，华录集团实施混改“四梁八柱”的主体框架搭建成型，规划图、路线图、施工图逐渐明晰。

为切实做到制度设计无死角，制度执行无误差，执行差错能追责，企业在涉及引入自然人股东或非公资本项目时，严格按照制度规定履行程序，形成了集团公司资本经营部、财务部、审计部、法律规范部等各职能部门联合参与的审核机制、党委会前置讨论的论证研究机制、总经理办公会决策实施的执行机制，切实从项目的源头报好关、守好位、尽好责。

华录集团混改保障政策梳理图

（二）坚持因企施策是实施混合所有制改革的根本遵循

华录集团坚持以市场为导向，以激发活力动力为核心，按照“三因三宜三不”的原则，积极为下属子企业混改铺路搭桥，逐步形成了三类特色鲜明的混合所有制发展模式：

1.中外合资的混合所有制模式

代表典型为中日合资企业——中国华录·松下电子信息有限公司（以下简称华录松下）。1994年经国务院有关部委批准，中日双方按照1:1股比，即华录方占比50%，日方松下占比50%，正式成立了华录松下，合资期限为20年。华录松下的设立旨在弥补中方在当时国际环境和发展阶段下，技术、产品、管理、品牌等方面存在的不足与落后，通过与国际知名企业进行合作，走“引进消化吸收再创新”的路子，引入当时世界最先进的电子生产技术与企业管理经验，加快中国录像机产业“一条龙”建设和发展。

华录松下在公司治理及经营管理上采取了“研发本地化与全球采购化”战略，充分应用国际规则，保证了合资企业对利润的控制权。经过5年的市场化洗礼、产品结构调整、管理团队磨合以及对本土规则文化的适应，在1999年成功实现盈利，并由此开启了长达21年的盈利之路，企业经济效益逐年攀升。2012年中日双方完全收回企业投资成本。2014年，华录和松下在20年合资期到期的基础上成功续约20年。截至目前，华录松下已累计向中方分红超过20亿元，企业盈利能力、资产质量、债务风险等经济指标均高于行业优秀水平，较好抵御了发展过程中面临的各类不确定风险和挑战，成为中外合资企业成功的典范。

26年来，华录松下充分发挥了中外合资混合所有制企业的优势，坚持以市场为导向，以技术为牵引，整合华录方和日方松下资源优势，已逐渐成长为国内先进制造业核心关键件生产的重镇，产品供应全球。在技术开发方面，华录松下通过原始创新、集成创新，引进消化吸收再创新等方式建立起关键件开发技术、硬件开发技术、软件开发技术、量产工艺技术等多方面技术开发体系；在设备开发方面，华录松下先后完成了蓝光光学头特性调整检查机、机芯调整检查机、蓝光视盘机主板性能检查机和蓝光刻录机以及播放机生产用PC计测系统设备的开发，实现了从蓝光光头—机芯—整机的一条龙设备开发链；在模具开发方面，实现了从模具设计、成形、冲压以及实装的源泉部品加工到光头、机芯及整机的一条龙生产。在产业协同方面，华录松下积极发挥龙头企业的集聚和带动效应，同华录集团下属金华录、大连国正等制造业公司形成配套加工产业链，产业协同效应日益显著。目前，华录松下积极调整产业和产品结构，努力践行制造强国战略，加大在大数据、新型激光显示、智能家电配套、无土蔬菜栽培等新型中高端产品的开发，继续保持了良好的发展态势。

2.集团控股、公众持股的上市公司混合所有制发展模式

代表典型为创业板上市企业——北京易华录信息技术股份有限公司（以下简称“易华录”）。易华录成立于2001年，企业在设立之初便引入核心自然人股东，形成出资人和经营者利益共同体。自然人股东在各自领域拥有专业技术、市场开拓、行业影响力等资源，在公司发展过程中提高了企业活力和竞争力，有效保障了公司向专业领域纵深发展。2015年，易华录充分发挥上市公司再融资功能作用，实施非公开发行股票，向一级市场募集资金13.92亿元，引入非公资本2.32亿元。2018年，易华录推出限制性股票激励计划，严格筛选中高层管理人员、核心业务人员、核心技术人员等激励对象164人，占授予时公司总人数的9.1%。分两批授予股票739.5723万股，占授予时总股本的2%，限制性股票锁定期为2年，在达到经营业绩条件后，在3年内分3期匀速解锁。易华录通过打造事业合伙人，将混改和企业发展的红利向基层下沉，让全员共享。 

易华录成立之初，华录集团占股65%，自然人持股35%。在企业高速发展过程中通过两次增资扩股、引入管理团队和外部战略投资者持股，华录集团股权稀释到50.5%。2011年易华录正式登陆创业板向社会公开发行股票，华录集团持股比例变为35.19%。易华录上市后，华录集团积极采取资产重组、增发等方式筹集发展资金，推动公司与社会公众、机构投资者实现多元化股东混合，并保证对上市公司持股比例不低于30%且作为第一大股东相对控股。截至目前，华录集团持股比例为35.25%，

易华录积极发挥国有控股、管理层、战略投资者、员工持股的混合所有制企业优势，充分释放股东、董事、经理层及员工活力，在服务国家战略上积极作为。深入践行数字中国战略，全国累计部署数据湖22个、蓝光存储1100PB、IDC机架2万多个，开辟算法应用场景170多种；深入践行交通强国战略，承担大兴国际机场智慧枢纽、首都城市副中心交通缓堵工程建设，为建国70周年等国事活动提供交管技术保障；深入践行“一带一路”战略，参与巴基斯坦、白俄罗斯等十余个国家平安城市建设；积极实施军民融合战略，参与北斗等军民融合项目研发，累计落地雪亮工程、强边固防、数字边防等公共安全项目100余个。易华录已从我国智能交通行业的领军企业转型为我国数字经济基础设施建设的先行者，大数据运营商。

3.其他非上市公司的混合所有制发展模式

其他非上市公司的混合所有制发展模式是指由集团控股、经营团队持股、其他企业参股的混合所有制企业，典型代表有北方华录、华录新媒、华录科技文化等。这些企业多处于文化、信息、科技等创意性新兴产业，行业进入的专业性门槛较高，但对初始资本金要求较低，这为华录集团同对这些领域“情有独钟”的专业性经营团队开展合作提供了经济条件。在股权设计和企业发展阶段上，分为战略孵化期、引资发展期和上市腾飞期三个阶段。在战略孵化期，为保障经营团队能“说得上话”，企业成立伊始国有控股比例通常不超过66.6%，赋予少数股东一定话语权，充分激发“关键少数”的创造力和潜力。在企业快速成长过程中，继续释放部分股权，引进具有协同效应的战略投资者，为企业带来新的产业资源和资金支持。在企业净利润可以达到上市标准的时，启动上市腾飞计划，帮助企业登陆资本市场，面向社会融资，解决企业高速发展面临的资金瓶颈问题。

目前，华录集团下属北方华录、华录新媒等公司均已进入引资发展阶段。北方华录于2018年引入前海母基金等战略投资资金15561.11万元，华录方持股比例由82.6 %下降到59.5%，经营团队持股比例由17.4%下降到12.5%。华录新媒于2018年引入中维资本等战略投资资金6511.6万元，华录方持股比例由55%下降到47.3%，经营团队持股比例由45%下降到38.7%。通过释放部分股权，引入新的股东，促进企业法人治理结构将更加完善，治理体系将更加规范；帮助企业在更大范围、更宽领域、更深层次配置资源要素，拓宽了企业的发展空间。目前，北方华录、华录新媒两家公司均入选国务院国有企业改革领导小组“双百行动”企业，在公共文化基础设施建设、新媒体内容传播领域颇有建树。

四、混合所有制改革的实施效果

当前，华录集团混改已成千帆竞发之势。截至2019年12月31日，集团公司下属58户子企业中，有44户控股引入了外资、民营企业（或其他非公资本）或自然人股东, 混合所有制企业户数占比已达到75.9%。伴随混改的不断推进和完善，华录集团也收获了丰厚的改革红利。

（一）推动企业不断转型升级

华录集团成立以来先后完成了从“中国第一录”向“世界DVD工厂”向“数字音视频国家队和向以信息产业为基础的新型文化产业集团”的三次重大战略转型。在科技与文化融合发展的总体战略部署下，混合所有制引入各类资本带来的产品市场、资源优势、经营机制与华录集团的品牌、技术、渠道优势得到有效结合，推动华录集团成功走出了一条有华录特色的转型升级之路。

通过三次转型，华录集团AV制造、服务与内容三大产业结构发生了根本变化，孵化和涌现了一批有具有巨大活力和发展潜力的战略新型产业集群公司。截至2019年末，集团重点培育的信息服务和文化内容产业创造的利润贡献超过集团公司总体的65%，改变了单一依靠制造业发展的局面，集团公司总体实力不断增强，战略发展更加清晰，产业布局更加合理，资产配置更加高效，为公司谋划“十四五”时期中长远发展创造了有利的条件。

尤其是旗下子企业上市，对华录集团的产业升级与转型发展意义重大：一是通过上市为企业发展筹措了大量的产业发展资金，使上市企业摆脱了长期以来单纯依赖向集团融资的局面, 为实现后续融资、业务延伸、收购兼并和跨越式发展奠定基础；二是上市后巩固了企业在相关产业领域和产品市场的国内领先地位，推进了公司由单一的产品经营走向产业经营和平台经营、产业经营和资本运营相结合发展路线，实现外延式扩张；三是解决了制约华录集团发展的条件限制，提升了华录集团在行业和资本市场的影响力，为华录集团打开了借力资本市场跨越增长的广阔路径。

（二）实现国有资本保值增值

近年来，华录集团不断探索集团控股基础上的产权多元化与混合所有制战略，通过整合存量资本、吸引增量资本，充分发挥国有资本的带动力和影响力，优化产业布局结构，提高国有资产经营效率，放大国有资本的控制力，实现了国有资产的保值增值。2019年，华录集团主要经济指标持续向好，同口径营业收入增长率达到12.5%，高于和中央企业整体5%的增长速度；同口径净利润增长率达到76.04%，高于中央企业平均9%的增长速度；营业收入利润率达到10.7%，高于中央企业平均6.1%的水平；成本费用利润率达到13%，高于行业优秀值；资产负债率为53.9%，低于中央企业平均65.7%的水平；技术投入比达到7.69%，高于中央企业平均2.5%的水平，华录集团资产质量及盈利能力等各项指标在同行业央企处于前列。2015年来，华录集团利润上缴额逐年提升，年复合增长率达到88.8%。

2015-2019年华录集团利润上缴图

（三）释放企业发展活力动力

华录集团通过发展混合所有制，把国企的各类优势和民企的机制灵活优势集中到了一起，在体制机制上实现突破。在混合所有制企业中，华录集团积极推行经理层成员任期制和契约化管理，完善职业经理人制度和市场化的劳动用工制度，建立市场化的激励约束机制和绩效考核管理体系，加快健全中长期激励机制，推行年薪与业绩指标充分挂钩等各项改革，各公司在决策机制、市场意识、管理方式、激励机制等方面彻底摆脱了传统国有企业的弊病，充分激发了企业的活力。更为重要的是将市场机制真正引入到央企内部，提升了企业的竞争力，有力的支撑了公司的长远发展。通过混合所有制的发展，华录集团品牌影响力逐步扩大，随着行业影响力的提升，华录品牌价值也逐年提高，由2015年的194.4亿元增长至2019年的510.06亿元，年复合增长率达到27.3%，企业在行业领导力、竞争优势、稳定性和发展趋势方面均有较大提升，引领、示范、带动作用显著增强。

2015-2019年华录集团品牌价值图

（四）促进法人治理结构完善

华录集团以公司章程为核心，充分发挥公司章程在企业治理中的基础作用，严格按照建立现代企业制度的要求，以规范为前提，以制度为保证，以机制为活力，通过混合所有制产权改革带动经营体制、管理机制及用人机制、考核机制、分配机制改革， 进一步健全各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构和公司管控体系，有效的提高法人治理水平，为各公司的良性发展奠定了坚实的基础。同时华录集团充分发挥混合所有制企业中各方积极性，以规范决策机制和完善制衡机制为重点，保证各方股东的权益，科学界定各党组织、股东会、董事会、经理层、监事会和职工代表大会等各个治理主体在重大决策过程中的职责权限，出台各项会议议事规则，减少模糊空间，强化权利责任对等，保障了企业整体的高效运营和风险可控。华录集团在战略、重大决策、风险管控、薪酬管理以及业绩考核等方面都发生了积极的变化，企业治理体系和治理能力更加现代化。

（五）培养了高素质经营人才队伍

混合所有制带来的人才资源促进华录集团探索完善了市场化选人用人机制，在国企管理者阶层引入了“任期制、契约化”的竞争机制。在混合所有制企业中，华录集团全面实施以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，建立职业经理人市场化选聘、激励、约束、流动退出机制，并配套相应的培养、评价、绩效管理体系，以年度为周期实施经营业绩考核，根据考核结果决定经营团队的薪酬分配、续聘解聘，实现干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低。同时，积极探索混合所有制企业中职业经理人管理与国有企业中党管干部原则有机结合的机制，并按照“双向进入，交叉任职”的原则，在集团公司内部形成了职业经理人生存的良好机制与土壤，打造了诸如易华录林拥军、北方华录刘观伟、华录新媒刘小杰等一支对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁的高素质人才队伍，充分发挥了企业家能力作用，为华录集团未来的可持续发展，奠定了坚实的人才基础。